Cómo motivar equipos con recursos limitados

Voy a empezar por donde hay que empezar, que es por lo obvio: el sueldo importa. Muchísimo. Si tu competencia paga mejor que tú, no hay motivación que aguante. La gente se irá. Y tendrá razón. Así que antes de seguir leyendo, si estás pagando por debajo de mercado, cierra este artículo y arregla eso primero.

¿Ya? Bien. Ahora sí podemos hablar.

Porque el problema no es que el dinero no importe. El problema es que lo usamos como si fuera el motivador, cuando en realidad es el motivador más caro y menos eficiente que existe.

¿Por qué?

Porque el efecto dura hasta la siguiente nómina. Una vez lo has entregado, el impacto se evapora. Y la siguiente vez que quieras conseguir el mismo resultado, tendrá que ser más. Si no, el efecto no solo desaparece, sino que produce el contrario. El bonus que el año pasado generaba ilusión, este año genera decepción si no crece. Es una rueda que no para y que sale muy cara.

Pero oye, que no te lo digo yo solo. Hay un experimento que lo explica mejor que cualquier libro de management: «Los rotuladores mágicos».

Unos investigadores se fueron a una escuela infantil y estuvieron un rato observando a los niños en el recreo. Encontraron un grupo que adoraba dibujar. Sin que nadie se lo pidiera, sin premio, sin nada: se pasaban el tiempo libre pintando con unos rotuladores nuevos porque les molaba. Punto.

A estos niños los dividieron en tres grupos.

Al primero le dijeron que si dibujaban les daban un diploma oficial con un lazo dorado. Al segundo grupo le dejaron dibujar tranquilamente y, al terminar, les dieron el diploma por sorpresa, sin haberlo prometido antes. Al tercero no le dijeron nada ni le dieron nada.

Semanas después, volvieron a mirar qué pasaba en el recreo.

El primer grupo había perdido el interés. Sin diploma a la vista, habían dejado de dibujar. Los niños que antes pintaban porque les encantaba ahora necesitaban un incentivo para hacer lo mismo. El segundo y el tercero seguían exactamente igual que al principio: pintando porque les daba la gana.

O sea: cuando metes un premio por algo que alguien ya hace con gusto, no le estás dando más ganas. Le estás cambiando el motivo y cuando el premio desaparece, el motivo desaparece con él.

Esto no significa que no haya que pagar bien. Ya hemos quedado en eso. Significa que una vez cubierto lo básico, buscar la palanca en el sobre es buscar en el sitio equivocado.

¿Y entonces qué?

Pues resulta que lo que de verdad mueve a la gente en el trabajo no es tan misterioso. Son las condiciones que tú, como directivo o mando intermedio, creas alrededor del puesto.

Y aquí hay algo que vale la pena parar a leer: 8 de cada 10 personas que dejan una empresa no dejan la empresa, dejan a su jefe directo. O sea, que si tienes un problema de retención o de motivación en tu equipo, la pregunta no es solo «¿qué le pasa a esta gente?», la pregunta es «¿qué condiciones estoy creando yo?»

Eso incomoda. Pero es liberador a la vez, porque significa que tienes mucho más poder del que crees. No necesitas que la empresa cambie de cultura, ni que llegue presupuesto nuevo, ni que haya una reorganización. Necesitas cambiar algunas cosas en el perímetro que ya controlas.

¿Cuáles? Cuatro, básicamente.

1. La primera es sentido. La gente necesita saber por qué su trabajo importa. No la estrategia entera de la empresa. Su parte. Por qué lo que hace hoy conecta con algo más grande. Un trabajador que entiende el porqué de lo que hace rinde diferente a uno que no lo entiende. Siempre. Y explicar eso no cuesta dinero. Cuesta atención.
2. La segunda es autonomía. Y aquí hay algo que al principio parece raro pero tiene mucha miga. Unos investigadores organizaron una lotería en una empresa. Un billete, un dólar, un premio. El sorteo era cien por cien aleatorio: números en una urna, a ver quién salía. A la mitad de los trabajadores les dejaron elegir su billete de una pila, mirar los números, quedarse con el que les gustaba. A la otra mitad les dieron uno directamente, sin preguntar. Días antes del sorteo, volvieron con una propuesta: un compañero nuevo quería entrar y no quedaban billetes. ¿Cuánto pedías por el tuyo? Los que habían recibido el billete sin elegir pedían de media dos dólares. Los que habían elegido el suyo pedían más de ocho. Por el mismo billete. Con las mismas probabilidades. Que eran, por cierto, exactamente iguales para todos. ¿Por qué? Porque cuando algo lo has elegido tú, tu cerebro lo convierte en tuyo. Y lo tuyo vale más. No es lógica, es humano. En el trabajo pasa igual. Cuando alguien puede opinar sobre cómo hace su tarea y tiene margen para decidir aunque sea en cosas pequeñas, su nivel de implicación cambia porque siente que es su proyecto, no que está ejecutando el de otro. Hay jefes que creen que dar autonomía es perder el control, s exactamente al revés.
3. La tercera es reconocimiento. No el discurso de fin de año. El «esto lo hiciste muy bien» dicho delante de los demás en el momento en que toca. Cuesta cero euros. Tiene un impacto desproporcionado. Y sin embargo es lo que menos se practica.
4. Y la cuarta, la que más se subestima, es seguridad psicológica. Que cuando alguien se equivoca, el techo no se le caiga encima. Que pueda decir «no sé» sin que eso se convierta en un problema. Que las malas noticias lleguen a tiempo porque nadie tiene miedo de contarlas. Los equipos que tienen esto rinden más, se equivocan menos y aguantan mucho mejor los momentos duros.

Ninguna de estas cuatro cosas aparece en la nómina. Pero todas dependen de una sola persona: el mando intermedio que tiene enfrente a ese equipo cada día.

Y aquí está el problema real de muchas empresas: nadie ha enseñado a esos mandos a crear estas condiciones. Se les asciende porque son buenos técnicos, se les pone al frente de un equipo, y se da por hecho que ya saben. Spoiler: casi nunca saben, no porque sean malos profesionales sino porque dirigir personas es otra habilidad. Y como cualquier habilidad, se aprende, se entrena y no se intuye.

Coté Soler es CEO y fundador de BeLiquid.