La primera pregunta que se hace una persona que asciende en su empresa y tiene que liderar a los que antes eran sus compañeros es: ¿y ahora cómo les hablo? ¿Cómo hago para que todos aquí vean que tengo autoridad? Esta pregunta se suele resolver con dos posibilidades:
- Me pongo serio y distante. Para que todos vean lo super serio que soy.
- Me quiero hacer coleguita y amiguito de todos a mi alrededor para que vean lo buen jefecito que soy.
Sea cual sea la opción que elijamos, lo más probable es que tendamos a replicarla el resto de nuestra vida de «jefes«. Y, también, lo más probable es que saltemos de una a otra para equilibrar:
- Un día de pronto nos vemos tan serios y distantes que saltamos a coleguita para que se vea que tenemos más recursos.
- Y otro día nos vemos tan coleguitas, que saltamos a super serio no sea que se vayan a creer…
Y lo que pasa es que ni una ni otra nos dan lo que buscamos: autoridad. Cualquiera que dirija equipos quiere tener autoridad.
Pero, ¿qué es la autoridad?
La mayoría de los jefes con los que he hablado en estos años, si les preguntas a bocajarro qué es la autoridad, se quedan mirando al techo. La queremos, la perseguimos, nos hemos pasado años intentando que se vea, pero no somos capaces de decir qué es exactamente.
Cuando empecé a dirigir personas me pregunté cientos de veces si tenía la suficiente autoridad o si me faltaba. Hasta que de pronto un día dejé de preguntármelo. ¿Sabes por qué? Porque de pronto la tenía.
Te cuento lo que aprendí.
Lo primero que entendí es que estaba confundiendo dos cosas: poder y autoridad, y no son lo mismo. El poder me lo dio el cargo. El día que firmé como director ya podía decir «esto se hace así» y se hacía. Aunque nadie estuviera de acuerdo. Aunque ni yo mismo lo estuviera.
La autoridad era otra cosa. La autoridad es lo que pasa cuando alguien hace lo que dices porque cree que tiene sentido y motivación, no porque le obligues. Y eso no me lo dio el contrato. Me lo fueron dando los demás, día a día, casi sin que se notara. Y también me lo quitaban cuando metía la pata, sin que se notara tampoco.
Esta es la clave que más me costó entender: la autoridad no es tuya, te la prestan los demás. Cuando lo asumí, dejé de preguntarme «cómo proyecto autoridad» y empecé a preguntarme «qué tengo que hacer para que me la den».
Y eso, para mí, se reduce a tres cosas. Ninguna tiene que ver con ser serio o coleguita.
La primera es saber de qué hablas. Parece obvio, pero no lo es. Hay muchos jefes que dirigen equipos sobre cosas que no terminan de entender. Y eso, todo el mundo lo nota. Cuando explicas una decisión y se ve que estás repitiendo lo que has leído esta mañana, te dan obediencia, pero no autoridad. La obediencia se cumple. La autoridad se sigue.
La segunda es tener criterio propio. Hay gente que sabe mucho y no tiene autoridad porque nunca se moja. Espera a ver hacia dónde sopla, mira qué decide el de arriba, consulta a tres antes de opinar. El equipo lo huele enseguida. Y por mucho que sepas, si no te mojas, los demás no pueden apoyarse en ti. Porque uno no se apoya en alguien que no se sostiene a sí mismo.
Y la tercera, la más difícil, es hacer lo que dices. Coherencia. Que entre lo que sale de tu boca y lo que sale de tus actos no haya una distancia incómoda. Si predicas trabajo en equipo y luego decides todo solo, lo notan. Si dices que el error es bienvenido y pones cara de funeral cuando alguien falla, lo notan. Si dices que el tiempo personal importa y mandas mails a las once, lo notan. Y todo eso, gota a gota, va vaciando el depósito que los demás te habían empezado a llenar.
Ahora viene la parte más importante
Porque si me quedara aquí, el artículo se quedaba cojo y, sobre todo, mentiría.
Yo no sé de todo. No tengo criterio formado sobre todo. Y, sinceramente, no siempre hago lo que digo. Probablemente tú tampoco. Y, sin embargo, los jefes con autoridad real que conozco están en esa misma situación. Lo que hacen — y esto fue lo siguiente que aprendí — es reconocerlo en voz alta cuando toca. «Esto no lo sé, ayúdame.» «Sobre este tema todavía estoy pensando.» «Dije una cosa y he hecho otra, me he equivocado». Eso no resta autoridad. Suma. Y mucho. Porque lo que de verdad mata la autoridad no es no saber, ni dudar, ni fallar. Es disimular.
Pero, ojo, porque aquí hay otra trampa, la opuesta. La autoridad vive en el equilibrio. Si nunca sabes y siempre estás pensando, si nunca tienes criterio y siempre lo estás elaborando, si nunca eres coherente y siempre estás pidiendo disculpas… tampoco hay autoridad. Hay que moverse entre las dos paredes. Saber lo suficiente, pero poder decir cuando no sabes. Tener criterio, pero poder dudarlo cuando toca. Ser coherente, pero poder reconocer cuando has fallado.
Ni superhéroe ni alma a la deriva. Algo en medio. Y esa es, probablemente, la postura más difícil de sostener de toda la vida profesional.
Fíjate que nada de esto tiene que ver con ser serio o ser coleguita. Todo se juega en otro plano. Puedes tener autoridad siendo cercano. O siéndolo serio. La forma es lo de menos. Lo que importa es lo que hay debajo.
Por eso el dilema con el que abríamos este artículo es un dilema falso. La autoridad no se decide cuando entras a la sala. Se decide los meses anteriores, en cómo te has tratado a ti mismo con lo que sabes, lo que opinas, lo que haces y, también, con lo que no.
Y si la pregunta es “Cómo tener autoridad al entrar en una sala donde nadie te conoce y no conoces a nadie” diría que la mejor respuesta es “Escucha la mayor parte del tiempo”.
Coté Soler, CEO de BeLiquid
